El CEO de Airbnb Brian Chesky sobre cambios drásticos en los patrones de viaje, la pausa de Airbnb Plus y Luxe, el enfoque en casas y experiencias, reembolsos a huéspedes, despidos de empleados, planes de salida a bolsa y justicia racial.

Durante una entrevista con Andy Serwer, Brian Chesky ofreció una exposición muy interesante y detallada que los administradores de alquileres vacacionales, anfitriones de Airbnb y operadores de alquileres a corto plazo deberían leer. Estos son los principales temas que cubrió la entrevista:

1. Cómo ha cambiado el turismo en 2020 (por ejemplo, el turismo internacional y de negocios se verán afectados durante mucho tiempo),
2. Qué actividades Airbnb ha detenido o pausado (por ejemplo, Airbnb Luxe y Airbnb Plus) para centrarse en Casas y Experiencias,
3. Por qué reorganizó la capa directiva superior como resultado de este enfoque más centrado (mayor enfoque en la experiencia de los anfitriones, especialmente individuales en lugar de grandes empresas de gestión de propiedades),
4. Cómo los números de negocio de Airbnb en 2020 ahora rivalizan con los de 2019, mientras que los costos como la publicidad se han reducido drásticamente,
5. Cuáles han sido las decisiones más grandes y difíciles durante la crisis (es decir, reembolsar a huéspedes y enojar a anfitriones, y despedir a 1,900 empleados),
6. Por qué Airbnb está considerando nuevamente salir a bolsa,
7. Qué está haciendo Airbnb para ayudar con la justicia social y racial.

Video: CEO de Airbnb Brian Chesky en Influencers con Andy Serwer

Transcripción de la entrevista: El CEO de Airbnb habla sobre cómo la pandemia de coronavirus ‘cambió los viajes para siempre’

Andy Serwer:

Incapaz de pagar sus cuentas, Brian Chesky comenzó a alquilar espacio en el suelo de su apartamento, ofreciendo a sus huéspedes un colchón inflable para dormir. Lo llamó Air Bed and Breakfast, y así nació Airbnb. Hoy en día, la empresa ha alojado a más de 750 millones de huéspedes en más de 220 países de todo el mundo. Junto con sus cofundadores, ha revolucionado la industria del turismo, obligando a las cadenas hoteleras tradicionales a replantearse su negocio y ayudando a crear un tipo de turismo totalmente nuevo. En este episodio de Influencers, hablo con el CEO de Airbnb Brian Chesky sobre su visión del futuro y por qué dice que los viajes nunca volverán a ser iguales.

Andy Serwer:

Hola a todos y bienvenidos a Influencers. Soy Andy Serwer. Y bienvenido a nuestro invitado, Brian Chesky, quien es cofundador y CEO de Airbnb. Brian, qué gusto verte.

Brian Chesky:

Oh, gracias Andy. Igualmente, un gusto verte.

Andy Serwer:

Entonces, creo que empecemos con una pregunta importante. ¿Cómo fue cuando comenzó a desarrollarse el coronavirus y empezaste a darte cuenta del impacto en la empresa y el negocio?

Brian Chesky:

Empezamos la empresa hace más de una década y pensé que esa era la experiencia más loca de mi vida profesional. Durante muchos años dije que probablemente nunca experimentaría algo tan loco como iniciar Airbnb. Y en marzo creo que lo experimentamos. Pasamos 12 años construyendo nuestro negocio y en seis semanas perdimos cerca del 80%. Y cuando un negocio cae tan rápido, no solo tienes la sensación de perder gran parte de lo que creaste, sino que las cosas empiezan a romperse. ¿Verdad? Como que, de repente los huéspedes querían más de mil millones de dólares en reembolsos. Y realmente no puedes planear reembolsos relacionados con una pandemia, porque las personas dependen de ese dinero para pagar su alquiler o su hipoteca. Así que se sentía como si estuvieras en un barco y de repente recibieras un golpe lateral. Fue increíblemente intenso. Sentí que todo se rompía a la vez.

Andy Serwer:

Ahora también es complicado. Seamos honestos, porque parecía que estábamos en el camino de la recuperación. ¿Cierto? Y luego de repente hemos visto un resurgimiento. Y por supuesto, nos damos cuenta del grado en que los diferentes estados, siempre ha sido así, pero quizás ahora más, presentan diferentes problemas. ¿Cómo están las cosas ahora mismo? Y quizás aún más importante, ¿cómo gestionas el negocio a futuro?

Brian Chesky:

Sí. Bueno, lo que señalas Andy, es bueno remarcar que Airbnb está en unos 190 países. Así que podemos ver el experimento de los diferentes enfoques de los países, porque también tenemos una gran presencia en Italia, y Italia también tuvo un gran repunte al mismo tiempo que Estados Unidos. Ahora Italia parece estar, bueno, en un lugar diferente. Y lo que vemos en EE. UU. es que hubo una recuperación inicial clara. Y ahora, creo que podemos esperar que se desacelere. Pero una de las cosas que estamos viendo es una forma totalmente distinta de viajar. Antes del COVID la gente viajaba mucho por negocios. Tomaban aviones, cruzaban fronteras y visitaban grandes ciudades. Y en esas ciudades, se hospedaban en las zonas hoteleras centrales.

Y ahora pasan muchas cosas distintas. La gente dice que sí quiere salir de casa, sin importar el país. Tienen necesidad de salir, pero ahora no se sienten tan cómodos tomando aviones. Quieren ir en auto y viajar no más de 300 millas o 200 millas, un tanque de gasolina. Buscan viajes de ocio, no van a grandes ciudades, van a lugares rurales, quieren estar al aire libre, quieren descubrir comunidades rurales. Y, sobre todo, buscan quedarse en casas. Y eso nos ha sorprendido, quizás por el nivel de demanda que hemos visto volver. Me refiero a que, en las últimas semanas, los volúmenes de negocio son tan grandes como hace un año. Cuando era abril, o incluso principios de mayo, nunca podría haber imaginado que iba a ser así de resistente.

Y esto puede ser demanda acumulada. Creo que en parte es eso. Otro fenómeno que vemos es que la gente se refugia en otras casas. Así que básicamente dicen: trabajar desde casa ahora es trabajar desde cualquier casa, y, ¿por qué no conseguir otra casa en Airbnb? Así que buscan estancias más largas. Pero creo que será un camino largo, de avances y retrocesos. Probablemente mucho más para Estados Unidos, porque ha sido bastante descoordinado. Y de nuevo, es como un experimento. Tenemos presencia en 190 países, así que podemos ver perfectamente cómo evoluciona esto en todos estos lugares.

Andy Serwer:

Sí. ¿Cómo estás cambiando el negocio, Brian, si sugieres que quizás la gente busca destinos rurales, pero cerca de ciudades? ¿Quizás las estancias son más largas porque buscan quedarse un mes trabajando? ¿Es así? ¿Y entonces cómo adaptarías lo que haces?

Brian Chesky:

Sí, hay realmente el corto y el largo plazo.

A corto plazo, nos centramos en dos cosas. Primero, estancias cercanas. Así que gente que busca quedarse en una casa a un par de cientos de millas de donde vive, en comunidades pequeñas a las que puede llegar en auto. Y, a menudo, son estancias un poco más largas, incluso mensuales o por todo el verano. Y se valoran cosas singulares, especiales, únicas. Así que esto es a corto plazo. También nos enfocamos en experiencias en línea. Tenemos la sección de experiencias, pero no podemos reunir personas, así que puedes hacerlo en línea. Por ejemplo, estamos lanzando que 100 atletas olímpicos ofrezcan experiencias en línea en unas semanas, que era cuando tendrían lugar los Juegos Olímpicos en Tokio (que obviamente se pospusieron). Muchos de ellos tienen que pagar su entrenamiento; no tienen patrocinadores. Esto es una manera importante de generar ingresos y queremos conectar atletas. Así que eso es el corto plazo: estancias cercanas y experiencias en línea con cosas como los atletas olímpicos.

Pero hay una transformación mucho más grande ocurriendo en la empresa. Porque creo que el COVID ha sido una experiencia increíblemente dura y traumática; ha sido muy difícil para mucha gente. Siento que la pandemia también ha sido una especie de reinicio para muchos. Y para nosotros también. Cuando empiezas a perder cosas y pasas por una crisis, nuestro negocio pasó por delante de nuestros ojos. Y en ese momento nos preguntamos: “¿En qué queremos convertirnos? ¿Qué no queremos perder? ¿A qué debemos aferrarnos? Si no podemos quedarnos con todo, ¿cuál es lo más esencial de Airbnb? ¿Por qué la gente quiere que esta empresa siga existiendo? ¿Por qué querrían apoyarnos?” Y pensamos que, al principio, había algo especial. La idea de que no era solo un lugar para quedarse. Era realmente sobre conectar personas. Y no era para todo el mundo.

Pero si eras una persona curiosa y de mente abierta, podías ir a otro tipo de comunidad y conectar con gente, incluso sin conocerlos personalmente. Y creemos que esas son las raíces de Airbnb. Así que queremos volver a las raíces. Y eso significa que muchas cosas que hacíamos antes, cuando teníamos tanta abundancia, ya no las haremos tanto. Pero creo que volver a las raíces, a lo fundamental, a lo que te hace diferente y especial, nunca está mal. Y es difícil cuando vas en un tren desbocado, como sentíamos que estábamos por años. Pero ha sido un momento para decir: “Vale, vamos a enfocarnos.”

Andy Serwer:

¿Qué ya no vais a hacer?

Brian Chesky:

Hemos reducido bastantes cosas.

• Todavía contamos con una oferta hotelera, HotelTonight, de la que estoy muy orgulloso. Pero hemos reducido el plan de expansión ambicioso, así que ahora nos enfocaremos mucho más en cómo seleccionamos esa oferta.
• Tenemos un producto de lujo, pero ya no lo estamos expandiendo tanto.
• Viajes de negocios, no estamos haciendo tanto. Todavía puedes usar Airbnb para negocios, pero antes teníamos gran soporte para empresas y travel managers. Ahora será más autoservicio.
• Airbnb Plus está actualmente en pausa.
• Hemos pausado nuestros esfuerzos en transporte. Teníamos ideas emocionantes incluso para reservar vuelos en Airbnb. Hemos puesto todo eso en pausa.
• Hemos puesto en pausa el contenido.
• Y algunas de las grandes empresas de gestión de propiedades que requieren soporte y software adicional. Bueno, ya no estamos haciendo tanto ahí. Así que eso es bastante.

En total, hemos pausado la mayoría de nuestros proyectos. Ha sido realmente un esfuerzo de enfoque para la empresa. Y lo emocionante ha sido ver que, aunque hemos pausado cosas, el negocio puede volver. Creo que eso es un testimonio importante sobre los cimientos que hemos construido.

Andy Serwer:

Fascinante. Siempre, de una forma u otra, compites con los hoteles tradicionales y legacy. Me pregunto si crees que el COVID ha cambiado el panorama competitivo beneficiando a ellos o a vosotros?

Brian Chesky:

Difícil de decir. Lo que sí diría es que los viajes han cambiado para siempre. El mundo de los viajes como lo conocíamos en enero no volverá. No va a volver. Estoy muy seguro de eso. Lo que no sé es qué cosas volverán, y eso es especular sobre el futuro. Pero es fácil ver que, una vez que cientos de millones de personas prueban Zoom y se dan cuenta de que no necesitan viajar por trabajo, volverán a hacerlo, pero no todos. Algunos descubrirán que pueden trabajar así. Mucha gente que pensaba que tenía que tomar un avión y alojarse en un distrito central empezará a pensar: “Hay 400 parques nacionales en Estados Unidos. Vivo cerca de uno. Quizás debería ir a un parque nacional.” Y no puedes desaprender ese hecho.

Así que creo que los viajes pasarán de ser, sobre todo, viajes de negocios a grandes áreas urbanas y distritos centrales, a viajes más de ocio a comunidades pequeñas cercanas. Y creo que esto es una tendencia innegable. ¿Cuánto se va a trasladar hacia eso? No lo sé, pero sé que se moverá y no habrá vuelta atrás. Y creo que el turismo masivo, personas haciendo fila para sacarse selfies ante monumentos, no desaparecerá, pero será menor. Porque una nueva generación quiere, creo, una experiencia más auténtica. Y hacia ahí va esto.

Andy Serwer:

¿Apoyas o te opones a las restricciones de viaje impuestas por gobernadores como el de Nueva York, Andrew Cuomo, para personas que llegan de estados con brotes peores, Brian?

Brian Chesky:

Creo que definitivamente depende de cada caso. Nuestro principio general es tratar cada ciudad y país de manera única. Intentamos trabajar con las comunidades locales para asegurarnos de respetar lo que es mejor para ellas. Así que, si las comunidades nos piden algo, como cerramos muchos Airbnbs en el Reino Unido cuando no querían que la gente viajara, lo hicimos en Londres y alrededores. Intentamos colaborar con las ciudades, entender las particularidades. Intentamos no adoptar un enfoque único para todos. Así es como lo abordamos generalmente.

Andy Serwer:

Recientemente enviaste una carta a empleados hablando de una reestructuración directiva. ¿Puedes comentar un poco? Y también te dirigiste a tus empleados.

Brian Chesky:

Sí. Cuando llegó el COVID, el mundo cambió, los viajes cambiaron y Airbnb tuvo que cambiar. Eso significó cambiar la estrategia y volver a lo fundamental, a nuestras raíces. Pero eso también conllevó cambiar un poco el equipo directivo para regresar a eso. La idea de que Airbnb seguiría en una gran expansión, tuvimos que reducir e identificar: “¿Qué vamos a ofrecer de verdad? Volveremos al buen hospedaje.” Así que teníamos la oferta de Casas, Experiencias y dos líderes. Decidimos unificarlo en un solo grupo con una sola líder. Elegimos a Catherine Powell para ese puesto. Ella estuvo 15 años en Disney, dirigió Disneyland Paris, Disney World, Disneyland.

La razón es porque gestionó 120,000 empleados en Disney, creando magia cada día. Muy parecido a lo que hace un anfitrión. Queremos ser más comunidad que marketplace. Por eso la pusimos al frente del hosting. Y luego, si queremos volver a las raíces, a lo diferente, hay que contarlo y repensar el marketing. Queremos hacer más marketing de marca. No queremos depender tanto de la captación de clientes pagos. Queremos contar nuestra historia y recibir más tráfico directo en Airbnb. Así que pusimos a Hiroki Asai a cargo de todo el marketing. Estuvo 18 años en Apple, desde el lanzamiento del iMac hasta el Apple Watch.

Estas fueron las dos principales incorporaciones en liderazgo para alinearnos con la estrategia.

Andy Serwer:

Brian, me recuerda la frase de Rahm Emanuel: “Nunca dejes pasar una buena crisis.” ¿Fue un poco así? ¿Que esto… tal vez la palabra no es oportunidad, pero sirvió para reenfocar, repensar e incluso redirigir la empresa?

Brian Chesky:

Creo que en una crisis hay varias formas de afrontarla. En gran parte depende de la mentalidad. Puedes afrontarlo como: “Dios, perdimos el 80% del negocio. ¿Por qué a mí?” O decir: “¿Cómo aprendo de esto para mejorar?” Y en nuestro caso pensé: “¿Cómo podemos actuar en esta crisis para ser recordados por actuar según unos principios?” Aunque la gente esté o no de acuerdo, verán que hubo principios detrás de las decisiones. Y la segunda parte: ¿cómo usar esto como trampolín para plantear “Aquí es hacia donde vamos ahora”? Si vas a vivir una crisis, tendrás momentos de introspección y te preguntarás: “¿Qué es lo que realmente defendemos?” Y eso buscamos.

Espero que, dentro de años, miremos atrás y digamos que este fue el momento en que la empresa se enfocó de verdad y le fue mejor por eso. No quiero parecer oportunista durante una crisis, pero en momentos difíciles hay que hacer más de lo que se espera, no menos. No solo lo esperado, sino liderar el futuro, no dejarte arrastrar. Y es importante aprovechar estos momentos para clarificar “Esto es lo que defendemos y hacemos.” Y está bien si no hacemos todo lo de antes.

Andy Serwer:

Por supuesto, tengo que preguntarte por la salida a bolsa. El New York Times informó que al final de la reunión dijiste: “No nos comprometemos a salir a bolsa este año, pero tampoco lo descartamos.” ¿Puedes añadir algo? ¿Y qué haría falta para salir a bolsa? Es curioso: la economía es incierta, pero los mercados están robustos.

Brian Chesky:

En enero de este año, volví de vacaciones pensando que iríamos a bolsa. Hasta marzo trabajábamos en el S1. Y de repente todo el turismo global prácticamente se paralizó. Tomamos el documento y no lo presentamos. Lo pusimos en una estantería. Recientemente lo sacamos de nuevo y dijimos que volvemos a trabajar para estar listos como empresa pública. Pero no queremos salir a bolsa si el mundo no está listo. Y si la gente está nerviosa por viajar o no entiende Airbnb, entonces el mercado no está listo. Sin embargo, ahora que hemos visto una recuperación inicial, el negocio vuelve a niveles de 2019 sin gastar un dólar en publicidad, o casi nada, eso es muy positivo. Así que queremos estar listos cuando el mercado lo esté. Probablemente el mercado quiera ver esto un poco más.

Por eso no quiero descartar este año, pero tampoco me comprometo porque el mundo cambia tan rápido. No puedo predecir cómo estará dentro de unos meses, igual que hace meses no podía imaginar el presente. Así que lo mejor que podemos hacer es estar preparados.

Andy Serwer:

Es sorprendente que digas que ahora vuestros números son tan buenos como antes. O como los del año pasado en esta época, es decir—

Brian Chesky:

Sí. No eran tan altos como hubieran sido si no hubiera habido pandemia, porque íbamos a crecer. Pero lo increíble es que gastábamos mucho dinero en publicidad. Gastábamos mucho en publicidad online. Retiramos todo eso en parte porque realmente sangrábamos efectivo. Y el negocio volvió incluso sin invertir en publicidad. Eso fue una grata sorpresa. Creo que realmente significa algo: seguimos siendo útiles. Hay una necesidad. La gente quiere conectar con comunidades y personas locales. Y piensan en Airbnb sin que tengamos que hacer publicidad, todavía nos recuerdan.

Andy Serwer:

¿Es posible, Brian, que esta primavera fuera como un duro golpe para tu cuenta de resultados?

Brian Chesky:

Sí, lo fue. Absolutamente. Cuando empezamos Airbnb, era un apartamento de tres habitaciones. El nombre era Air Bed and Breakfast porque, literalmente, inflábamos colchones de aire. Lo cuento porque nadie pensaba que era buena idea darle dinero a tres chicos con una empresa de colchones inflables. Así que aprendimos a manejarnos con poco dinero. Eso estaba en nuestro ADN.

Y después, tuvimos éxito. Y recaudamos miles de millones de dólares. Como cualquier empresa exitosa con tanto capital, empiezas cosas nuevas porque puedes, y cada vez es más fácil decir que sí que decir que no. Creo que la crisis nos hizo mirar atrás y decir: no podemos hacer todo lo de antes, pero tiene el beneficio de hacernos enfocarnos en lo que nos hace realmente especiales. Y sí, ahora estamos mucho más enfocados. Ya veremos. Quiero que el negocio se recupere. Cuando ocurra, quiero volver a contratar a quienes tuvimos que despedir. Pero debemos tener cuidado, puede haber segundas olas. Así que vamos paso a paso.

Andy Serwer:

Quiero preguntarte por eso. Ha habido frustración en varios colectivos tuyos. Mencionaste a los empleados, los despidos. Algunos se quejan de las stock options. Por lo que sé, tienen una fecha de vencimiento. Y luego, por supuesto, la situación de los reembolsos, que también generó revuelo. ¿Cómo gestionaste eso? ¿Crees que estos temas se han resuelto?

Brian Chesky:

Sí. Esas fueron dos de las decisiones más difíciles que hemos tomado. Si repaso esos tres o cuatro meses de crisis, marzo, abril y mayo—que fue el periodo álgido—me siento realmente orgulloso de las decisiones que tomamos. Creo que gestionamos casi todo muy bien.

Creo que el primer gran reto fue el reembolso. Y cometimos errores importantes y fue una experiencia de aprendizaje. Defiendo la decisión. Aclaro: había más de mil millones de reservas. De repente, todo el mundo entra en confinamiento y no se puede viajar. Muchos países restringieron los vuelos, cruzar fronteras, hospedarse en Airbnbs. Y de repente recibimos solicitudes de reembolso que sumaban más de mil millones de dólares. Ese dinero no es nuestro. Lo guardamos en una cuenta hasta que el huésped hace el check-in; no es nuestro dinero ni del anfitrión. No es de nadie hasta que comienza la estancia.

Luego nos quedamos un 15% y pagamos al anfitrión. De repente, tienes que decidir: ¿reembolsas al huésped o no y pagas al anfitrión? Fue muy duro porque debías elegir entre huésped y anfitrión. No quería elegir ninguno. Finalmente, nuestros principios fueron anteponer la salud y seguridad. En ese momento, escuchábamos a muchos huéspedes decir: “Pagué por este Airbnb y quiero mi dinero. Si no me lo devuelven, me sentiré obligado a viajar y no me parece seguro.” Muchos aconsejaban no viajar y quisimos ser generosos. Así que dimos los reembolsos. Defiendo esa decisión, pero no consultamos bien a los anfitriones. Fue una lección muy dura. Muy dolorosa y los anfitriones estaban muy molestos.

Luego tratamos de enmendarlo. No teníamos suficiente para compensarlos del todo, porque gastábamos mucho efectivo. Pusimos 250 millones de dólares propios. Y en ese momento, 250 millones parece mucho, pero se puede decir: “Podríais recaudar más.” Pero entonces no estaba claro si era posible. Mucho inversor no quería poner más dinero en turismo en ese momento. Así que fue complicado. Pero lo hicimos, enviamos 250 millones a anfitriones. Muchos lo agradecieron; otros pensaron que debíamos darles más. Hicimos lo mejor. Defiendo la decisión, pero el modo de hacerlo debimos consultarlo más. Eso fue lo primero. No sé si quieres hablar del despido.

Andy Serwer:

Sí. ¿Por qué no te extiendes un poco en eso también?

Brian Chesky:

Sí, bueno, el despido fue probablemente la decisión más dura que haya tenido que tomar. Y lo más doloroso para la empresa. Nuestra misión gira en torno al sentido de pertenencia. ¿Cómo le dices a casi 2,000 personas que ya no trabajarán aquí? Es durísimo. Pero llegamos a esa decisión reconocimos dos cosas. No sabemos cuándo volverá el turismo. Y en abril, ni idea de si tendríamos el negocio que tenemos ahora. Y, sabíamos que cuando volviera, el turismo sería totalmente distinto. Así que la empresa era otra. Y que ya no haríamos lo de antes. Así que tuvimos que ajustar el personal a una estrategia enfocada. Terminamos reduciendo el equipo en un 25%. Y desproporcionadamente en Luxe, Plus y otros grupos que ya no existen en la nueva estrategia.

Pero escribimos una serie de principios: “Primero, no queremos tener que hacer esto dos veces. Si despedimos, debe ser profundo y una vez. Segundo, será acorde a la nueva estrategia. Tercero, seremos todo lo generosos posible. No queremos arrepentirnos de no haber hecho más. Cuarto, no comunicaremos hasta que sepamos todo. Pero cuando lo hagamos, seremos muy transparentes.” Eso intentamos. Escribí la carta, la publiqué.

En ella intenté detallar el proceso y lo que hacíamos por los empleados. Tratamos de ir más allá: en EE.UU., 14 semanas de indemnización, más una semana por año, un año de seguro médico, conservar los portátiles para buscar trabajo nuevo, dedicamos parte del equipo de selección a ayudarles. Y otra cosa: creamos un directorio online para que quienes quisieran tuviesen su perfil visible. La primera semana 300,000 personas vieron esos perfiles, y ojalá muchos consiguieran trabajo. Eso hicimos, pero no puedes sentirte bien por ello, solo que diste lo mejor. Eso pasó ahí.

Andy Serwer:

Ahora quiero preguntarte por justicia social y racial: las protestas sociales tras el asesinato de George Floyd, vuestra respuesta y el liderazgo del presidente Trump. Primero, ¿han hecho suficiente en Airbnb? Sé que hicieron donaciones, pero ¿necesitan más diversidad en la empresa? Y luego, ¿qué opinas de la gestión presidencial?

Brian Chesky:

No sé si, si preguntas a 100 CEOs “¿Has hecho lo suficiente en diversidad racial?”, habría alguno cómodo diciendo sí. Porque no sé quién lo ha hecho. Airbnb no ha hecho lo suficiente. Hay que hacer más. Estoy orgulloso de lo logrado, pero creo que todos estamos revisando el último año, cinco, diez, preguntándonos “¿Y si hubiera hecho más antes?” Todos lo decimos. La lección es que, probablemente, dentro de cinco años digamos lo mismo de hoy. Así que le dije a mi equipo: “Podemos ser reflejo de la sociedad tal como es hoy, dentro de un año o cinco.” Si somos valientes ahora, igual dentro de años parecerá suficiente justo. Si hacemos solo lo que la gente espera ahora, la historia dirá “No hicisteis suficiente”, porque este tema no envejece igual.

Hemos hecho cosas valientes. Por ejemplo, en 2016 hubo discriminación en la plataforma. En Twitter se hizo viral el hashtag #AirbnbWhileBlack, huéspedes negros diciendo que les costaba conseguir alojamientos y sentían discriminación. Contratamos a Eric Holder, creo que fuimos la primera tecnológica. Él hizo un informe, trajimos a Laura Murphy de la ACLU, creamos un equipo anti-discriminación y empezamos a trabajar en ello por años.

Hace un mes anunciamos asociación con Color of Change, uno de los principales grupos de derechos civiles online en EE.UU. Es la primera alianza con una tecnológica donde quisimos medir los sesgos sistémicos en la plataforma. Fue una primicia. Internamente, tenemos mucho por hacer. Los despidos afectaron más a personal no técnico, menos a ingenieros. Y escasean ingenieros negros. Así que la diversidad se resintió por despedir a no ingenieros. Así que tenemos terreno que recuperar.

Hemos fijado objetivos: 20% de nuestro consejo y directivos sean personas de color al finalizar el próximo año. Queremos que el 50% del equipo sean mujeres, no el 48%. Hay más cosas. Así que queda trabajo. Espero, si hablamos luego, poder contar avances.

Andy Serwer:

Finalmente, solo una última pregunta sobre el presidente Trump. Has apoyado a demócratas, entiendo que hablas con el presidente Obama a veces. ¿Cómo ves las cosas hacia noviembre?

Brian Chesky:

Intento no meterme demasiado en política. Airbnb está en 190 países. Mi principio es posicionarme solo en temas relacionados con nuestra misión, nuestro propósito. Al ser electo el presidente Trump, impuso lo que consideré una mala idea, un veto migratorio. Airbnb no solo se pronunció en contra, porque va contra nuestros valores. Gastamos 4 millones de dólares en un anuncio del Super Bowl para posicionarnos, aunque pareciera loco. Creo que cualquier cosa que levanta muros entre países, que divide, salvo que sea por salud y seguridad, pero no por razones arbitrarias, no las comparto.

Si ves la respuesta de EE.UU., lo mejor es mirar a los 190 países. Tenemos 190 experimentos sobre cómo manejar una crisis así. Creo que la coordinación es buena. No soy el único en decir que hay oportunidades en eso. ¿Qué creo que pasará? ¿Quién sabe esta primavera? Pero leí que será una de las elecciones más esperadas de la historia reciente, y ojalá la gente salga a votar. Eso es lo que diría.

Andy Serwer:

Muy bien. Brian Chesky, CEO de Airbnb. Muchas gracias por tu tiempo.

Brian Chesky:

Muchas gracias.

Andy Serwer:

Han estado viendo Influencers. Soy Andy Serwer. Nos vemos la próxima vez.