Fermeture de Sonder : fin soudaine d’une expérimentation hôtelière très médiatisée

Sonder, autrefois l’une des start-ups d’« hospitalité technologique » les mieux financées, a annoncé qu’elle allait immédiatement cesser ses activités et entrer en liquidation sous le chapitre 7 aux États-Unis, avec des procédures d’insolvabilité prévues à l’international. L’annonce, faite via un communiqué aux investisseurs, marque une fin brutale pour une entreprise qui voulait réinventer l’hospitalité en fusionnant la régularité de l’hôtel et la flexibilité de la location de courte durée.

Pour les employés comme pour les clients, la fermeture ne semble pas avoir été progressive. Elle paraît s’être produite presque du jour au lendemain.

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Ce que Sonder a réellement annoncé

Dans sa communication aux investisseurs, Sonder explique qu’elle faisait face à d’« importantes contraintes financières » et n’avait aucune option viable à l’exception d’une cessation immédiate des opérations. Cette fermeture suit la résiliation par Marriott de son contrat de licence avec l’entreprise — un accord qui représentait la principale tentative de stabilisation de Sonder après plusieurs années de difficultés financières.

La liquidation sous le chapitre 7 implique :

• Cessation immédiate des opérations aux États-Unis
• Nomination d’un syndic mandaté par le tribunal pour gérer la vente d’actifs et les créances
• Entrée des filiales internationales dans des procédures locales d’insolvabilité
• Absence de procédure de restructuration, seulement une dissolution totale

C’est une fin d’entreprise aussi définitive que possible.

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Ce que les clients et employés ont vécu

Clients

D’importants médias américains, dont Today, ont rapporté que certains clients ont été priés de partir en cours de séjour, parfois informés uniquement par un panneau sur la porte. Des clients ont également fait part de leurs inquiétudes concernant les voyages de vacances dans des villes comme New York, où une nouvelle réservation de dernière minute coûte cher.

Bien que tous les témoignages ne soient pas vérifiables, le fait que les médias grand public couvrent ces évictions indique que les perturbations étaient suffisamment étendues pour attirer l’attention générale.

Employés

Sur LinkedIn, d’anciens employés évoquent :

• Un licenciement sans préavis
• La découverte de la fermeture au même moment que le public
• La perte soudaine d’accès aux outils et locaux de travail

Ces publications concordent, toutes régions et responsabilités confondues. Elles confirment que la fermeture interne a été aussi brutale que la fermeture publique.

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Ce que le site Web révèle

Le site officiel de Sonder reste en ligne, mais il est désormais sans fonctionnalité.

Les recherches de séjours — testées dans plusieurs villes — redirigent automatiquement vers Marriott.com, où l’on obtient « 0 établissement » et une publicité pour Homes & Villas by Marriott Bonvoy s’affiche sous la liste vide.

On ne trouve :

• Aucune bannière expliquant la fermeture
• Aucun avis aux clients
• Aucun lien vers le communiqué d’investisseurs
• Aucune publication sur le blog ou les réseaux sociaux de Sonder

Pour un visiteur lambda, la page d’accueil paraît normale. Dès qu’il lance une recherche de séjour, il se heurte à une impasse.

Ce décalage entre apparence en façade et réalité opérationnelle est rare dans l’hôtellerie, où la communication avec les clients est généralement immédiate en cas de perturbation.

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Comment Sonder en est arrivé là

Pour comprendre ce naufrage, il est utile de revenir sur le parcours de l’entreprise.

1. L’ère du SPAC

Sonder est entrée en bourse en 2022 via un SPAC — un véhicule d’investissement permettant d’éviter le processus d’introduction en bourse traditionnelle.
Pendant l’engouement autour des SPAC, plusieurs marques du secteur, y compris Vacasa, se sont présentées comme des « entreprises technologiques » plutôt que des opérateurs hôteliers. Cette approche permettait souvent d’obtenir des valorisations plus élevées, même lorsque l’activité reposait sur des opérations physiques et sur des engagements immobiliers concrets.

2. Le modèle du master-lease

Le modèle central de Sonder reposait sur la signature de baux à long terme et sur l’exploitation d’immeubles comme des hôtels.

Cette stratégie ne fonctionne que si la demande est solide et le capital accessible à faible coût. Elle devient fragile si le tourisme ralentit, si les coûts augmentent ou si le financement se raréfie. De nombreuses entreprises dotées de structures similaires — y compris Lyric, Stay Alfred et Zeus Living (avant son pivot) — se sont heurtées aux mêmes limites structurelles.

3. Le partenariat avec Marriott

En 2024, Sonder a signé un contrat de licence de 20 ans visant à intégrer des milliers d’unités au sein du réseau Marriott Bonvoy. Sonder a ensuite cité l’intégration technique complexe et des performances inférieures aux attentes comme causes d’une tension financière supplémentaire.

Cependant, Marriott a publiquement contesté cette interprétation, déclarant via Skift qu’elle n’était pas d’accord avec la description de Sonder sur les problèmes d’intégration et soulignant que les décisions commerciales de Sonder étaient indépendantes. Marriott précise avoir travaillé « sans relâche » pour accompagner les clients après la fin du partenariat.

L’ensemble des causes n’est pas encore parfaitement éclairci, mais les deux sociétés confirment avoir mis un terme immédiat à leur relation.

4. L’ultime année

Début 2025, Sonder doit faire face à :

• Avertissements répétés concernant un possible retrait du NASDAQ
• Des réserves de trésorerie en diminution
• Licenciements dans plusieurs équipes
• Difficulté à lever de nouveaux fonds

Dès la résiliation de l’accord avec Marriott, Sonder n’avait plus de solution de distribution ou de stabilisation. La demande de liquidation a suivi presque immédiatement.

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Pourquoi cela compte pour l’industrie STR et l’hospitalité hybride

Sonder n’était pas simplement une marque hôtelière. Pour beaucoup dans le secteur, elle symbolisait :

• La possibilité d’une alternative hôtelière portée par la technologie
• Une nouvelle façon de concevoir et gérer l’inventaire
• Une trajectoire d’hypercroissance grâce au capital-risque

Sa chute met en lumière plusieurs enseignements :

1. L’hospitalité n’est pas un logiciel

La meilleure infrastructure technique ne compense pas :

• Les charges locatives
• Le ménage
• L’entretien
• Le service client
• La saisonnalité de la demande

Quand le coût d’exploitation est fixe et les revenus variables, la vulnérabilité augmente à chaque ralentissement.

2. Le master-lease est structurellement fragile

Si une entreprise assume tous les risques mais ne possède pas les biens (immobilier), ses marges resteront minces. La pandémie a dévoilé cette faille. La hausse des coûts et la prudence des investisseurs l’ont aggravée.

3. Les valorisations liées aux SPAC ont créé des attentes irréalistes

Sonder s’est introduite en bourse à une valorisation déconnectée de ses fondamentaux opérationnels. Quand l’engouement s’est dissipé, l’écart n’a plus pu être comblé.

4. L’impact humain ne doit pas être oublié

Des milliers de personnes ont construit leur carrière chez Sonder. Beaucoup croyaient dans la mission et l’offre.

Quelle que soit la trajectoire financière, le mode de fermeture — brutal, opaque, perturbant — rappelle qui, au final, subit les conséquences quand les modèles ne tiennent pas.

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Où va le marché désormais ?

La grande question est de savoir si les groupes hôteliers traditionnels combleront le vide laissé par Sonder.
Marriott Homes & Villas apparaît déjà sur les pages de recherches redirigées. D’autres opérateurs à modèle hybride hôtel–STR pourraient aussi vouloir se présenter comme alternative plus stable.

Mais une chose est certaine : l’ascension et la chute de Sonder influenceront la perception du secteur sur l’hospitalité hybride pour des années. Investisseurs, opérateurs et partenaires immobiliers vont réévaluer ce qui est durable — et ce qui dépend trop d’hypothèses optimistes.

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Conclusion

La fermeture de Sonder n’est pas simplement la disparition d’une entreprise. C’est la fin d’un chapitre dans la grande expérimentation de l’hospitalité portée par la technologie, légère en actifs mais lourde en engagements locatifs.

C’est aussi un rappel que l’hospitalité réussit quand l’exécution rencontre la réalité économique — et vacille lorsque la narration dépasse la solidité du modèle.

Ce moment appelle la profession à tirer les leçons, à reconnaître les personnes affectées et à réfléchir à un modèle plus résilient pour l’avenir.